Yapay Zekâ Çağında Aidiyet

Ofis koridorlarında artık sadece insanlar dolaşmıyor. Proje yönetiminden işe alıma, verimlilik analizinden performans değerlendirmesine kadar birçok süreçte yapay zekâ (YZ) algoritmaları fısıldıyor. ChatGPT gibi üretken YZ sistemleri, bir zamanlar aşılamaz görülen zorlukların üstesinden gelerek iş yapış biçimlerimizi kökten değiştiriyor (Aşkun, 2024a). Peki bu yeni dijital çağda, bir ekibin en temel ihtiyacı olan aidiyet duygusu nereye oturuyor? Susie Wise’ın (2022) “Design for Belonging” kitabında anlattığı o derin bir parçası olma hissi, algoritmaların ve otomasyonun şekillendirdiği yeni iş dünyasında nasıl var olacak? Gelin bu yazımda buna bakalım biraz.

“Ötekileştirme”nin Yeni Yüzü – Veri ve Algoritmik Yanlılık

Wise (2022), ötekileştirmeyi birini “farklı ve aşağı” olarak görüp dışlamak olarak tanımlar. Geleneksel iş yerlerinde bu durum cinsiyet, ırk veya statü temelli olabiliyordu. Bugün ise ötekileştirme, çok daha sinsi bir formda karşımıza çıkabiliyor: algoritmik yanlılık. İşe alım süreçlerinde kullanılan bir YZ, eğitildiği verilerdeki mevcut toplumsal önyargıları farkında olmadan sürdürebilir. Bu durum, belirli demografik özelliklere sahip adayların haksız yere elenmesine yol açarak, şeffaflıktan uzak bir ötekileştirme mekanizması yaratır. YZ’nin bu kara kutu doğası, yani bir karara nasıl ulaştığının tam olarak anlaşılamaması, bu süreci daha da tehlikeli hale getiriyor ve güvenilirliğini sorgulatıyor (Aşkun, 2023a). Bu yeni teknolojik düzen, İK profesyonellerini sadece verimliliği değil, aynı zamanda adalet ve etiği de yeniden düşünmeye zorluyor.

Sürdürülebilir Kariyerin Temeli: Aidiyet Kaynaklarını Korumak

Peki, bu teknolojik ve sosyal değişimler karşısında çalışanlar kariyerlerini nasıl sürdürülebilir kılacak? Bu noktada, Kaynakların Korunması (COR) Teorisi (Hobfoll, 1989, 2001) kritik bir çerçeve sunmaktadır. Bu teoriye göre insanlar, mevcut kaynaklarını korumak ve yenilerini edinmek için motive olurlar. Aile ve arkadaşlık gibi sosyal kaynakların yanı sıra mutluluk, sağlık, esenlik ve kontrol odağı gibi bireysel kaynaklar da sürdürülebilir bir kariyerin temelini oluşturur (Aşkun, 2023b).

İşte bu noktada Wise’ın (2022) aidiyet tanımı ile COR teorisi mükemmel bir şekilde kesişiyor. Aidiyet hissi, çalışanın en temel bireysel ve sosyal kaynaklarından biridir. Kendini bir ekibe ait hisseden, fikirlerine değer verilen, “görülmüş” ve “duyulmuş” bir çalışan, psikolojik olarak daha sağlıklıdır, daha mutludur ve işi üzerinde daha fazla kontrol hisseder. Bu kaynaklara sahip olan bir çalışanın, YZ ve otomasyonun getirdiği belirsizlikler karşısında tükenmişlik yaşama veya işini kaybetme riski daha düşüktür. Tam tersine, bu güvenli ortamda yeni beceriler öğrenmeye ve değişime adapte olmaya daha açıktır.

Kolektif Adaptasyon

Günümüzün karmaşık ve dinamik iş ortamında, bireysel adaptasyon tek başına yeterli değil. Artık örgütler, birer Karmaşık Uyarlanabilir Sistem (KUS) olarak görülmelidir. Bu sistemlerde başarı, bireylerin ve ekiplerin birlikte, kolektif bir şekilde değişime uyum sağlama yeteneğine bağlıdır (Aşkun, 2024b). Peki, kolektif adaptasyonu ne tetikler? Yine aidiyet. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin (İKY) paylaşılan değerler, normlar ve işbirliğine dayalı bir sorun çözme kültürü oluşturmadaki rolü, kolektif adaptasyon için hayati önem taşır. Wise’ın (2022) “tasarım kaldıraçları” olarak adlandırdığı;

• Rollerin esnek ve hiyerarşiden uzak olması,
• İletişimin şeffaf ve kapsayıcı olması,
• Ritüellerin ve etkinliklerin güven ve işbirliği inşa etmesi,

gibi unsurlar, bir örgütün kolektif adaptasyon kasını güçlendirir. YZ’nin sadece verimlilik aracı olarak değil, insan becerilerini tamamlayan ve çalışanları güçlendiren bir teknoloji olarak konumlandırılması, bu adaptasyon sürecinin en önemli parçasıdır.

Teknoloji ve İnsan Arasındaki Yeni Sözleşme: Aidiyet Odaklı Liderlik Stratejileri

YZ ve otomasyon, iş dünyasının sadece araçlarını değil, ruhunu da dönüştürüyor. Bu dönüşümün merkezinde ise liderlerin vermesi gereken temel bir karar yatıyor: Teknolojiyi, insanı denklemden çıkaran bir güç olarak mı, yoksa insanın potansiyelini açığa çıkaran bir ortak olarak mı kullanacağız? Susie Wise’ın (2022) insan merkezli tasarım ilkeleri ile günümüzün teknolojik gerçekleri birleştiğinde, bu sorunun cevabını üç temel stratejide ele alıyorum.

1. Strateji: Aidiyeti “Stratejik Bir Kaynak” Olarak Korumak

Geleneksel yönetim anlayışı, aidiyeti “olursa iyi olur” kategorisinde bir ince beceri olarak gördü. Ancak COR Teorisi, bu bakış açısının ne kadar eksik olduğunu ortaya koyuyor. Sürdürülebilir bir kariyer için mutluluk, esenlik ve kontrol hissi gibi bireysel kaynaklar hayati önem taşır (Aşkun, 2023b). YZ’nin yarattığı “işimi kaybedecek miyim?” kaygısının (YZ kaygısı) hakim olduğu bir çağda, aidiyet ve psikolojik güvenlik artık bir lüks değil, bir organizasyonun en değerli stratejik kaynaklarıdır.

Aidiyet, çalışanların belirsizlik karşısında dayanıklılığını (rezilyans) besleyen, risk almalarını sağlayan ve en önemlisi, yeni beceriler öğrenme (reskilling) motivasyonunu ateşleyen temel bir kaynaktır. Liderlerin görevi, bu kaynağı bilinçli olarak korumaktır. Bu, YZ’yi bir gözetim ve kontrol aracı olarak kullanmak yerine, çalışanların sıkıcı ve rutin görevlerini otomatize ederek (Aşkun, 2024a) onların yaratıcılık ve stratejik düşünme gibi eşsiz insani yeteneklerine zaman açan bir güç olarak konumlandırmakla mümkündür. Unutmayalım ki, algoritmanın yanlılığıyla (Aşkun, 2023a) bir çalışanın aidiyet kaynağını tüketmek, sadece bir kişiyi değil, tüm sistemin adaptasyon becerisini zehirlemek demektir.

2. Strateji: Kültürü “Karmaşık Bir Sistem” Olarak Tasarlamak

Bir organizasyon, parçaları öngörülebilir şekilde çalışan bir makine değildir. Aksine, sürekli etkileşim halinde olan, kendi kendine örgütlenen ve davranışları önceden tahmin edilemeyen bir KUS (Aşkun, 2024b). Bu, aidiyet kültürünün yukarıdan aşağıya bir e-posta ile “kurulamayacağı” anlamına gelir. Kültür, tıpkı bir bahçe gibi dayatılamaz; ancak ortaya çıkması için doğru koşullar yaratılabilir.

İşte bu noktada Wise’ın (2022) tasarım kadıraçları devreye giriyor. Liderler, birer mühendis gibi değil, birer “sistem mimarı” veya “bahçıvan” gibi hareket etmelidir. Rolleri daha esnek hale getirmek, iletişim kanallarını daha şeffaf kılmak veya güven inşa eden ritüeller tasarlamak gibi bilinçli müdahalelerle, sistemdeki ajanların (çalışanların) etkileşim kalitesini artırırlar. Bu etkileşimlerden de güven, işbirliği ve nihayetinde kolektif adaptasyon yeteneği kendiliğinden belirir. YZ bu sistemde, etkileşimleri zorlaştıran bir engel değil, bilgi akışını hızlandıran ve işbirliğini kolaylaştıran bir katalizör olmalıdır.

3. Strateji: Teknolojiyi “İnsan Tamamlayıcı” Bir Güç Olarak Konumlandırmak

Nobel Ödüllü Daron Acemoğlu’nun da vurguladığı gibi önümüzdeki en kritik yol ayrımı, insan emeğini ikame eden (yerine geçen) teknolojiler ile onu tamamlayan teknolojiler arasındaki seçimdir (Aşkun, 2024c). Aidiyet odaklı liderlik, her teknoloji yatırımını bu süzgeçten geçirir:

• Bu YZ aracı, bir yöneticinin performans değerlendirmesi yazmasının yerine mi geçiyor, yoksa yöneticiye zengin veri sunarak onun daha insani, derin ve yapıcı bir geri bildirim sohbeti yapmasını mı sağlıyor?
• Bu otomasyon, bir çalışanın işini elinden mi alıyor, yoksa o çalışanı daha karmaşık problem çözme ve strateji geliştirme gibi makinelerin yapamadığı alanlara mı yönlendiriyor?

Bu seçim, sadece etik bir tercih değil, aynı zamanda stratejik bir karardır. İnsanı tamamlayan teknolojilere yatırım yapmak, organizasyonun kolektif zekasını, problem çözme yeteneğini ve uzun vadeli adaptasyon gücünü artırır. Çünkü en nihayetinde, makineler verimlilik üretir, ancak sadece aidiyet duyan insanlar inovasyon ve anlam üretir.

Liderlerin Yol Ayrımı

YZ çağında liderler, Acemoğlu’nun da altını çizdiği gibi, kritik bir yol ayrımında duruyor: Geleceği teknoloji mi, yoksa onu kullanan insan mı şekillendirecek (Aşkun, 2024c)? Seçilebilecek ilk yol, kısa vadeli verimlilik uğruna insanı otomasyonla ikame etmektir. Bu yolun sonu, motivasyonu tükenmiş ekipler, artan eşitsizlikler ve bir organizasyonun en değerli yeteneği olan kolektif adaptasyon gücünün erozyonudur. İkinci ve daha bilgece olan yol ise Wise’ın (2022) felsefesini benimsemektir: Her Zaman Aidiyeti Seçin. Bu yol, teknolojiyi bir amaç değil, bir araç olarak görür. Onu; insanları bir araya getiren, onların bireysel ve sosyal kaynaklarını besleyen (Aşkun, 2023b), herkesin eşsiz hediyelerini (katkılarını) masaya koyabildiği ve hiç kimsenin bir algoritmanın soğuk mantığıyla ötekileştirilmediği bir kültür yaratmak için güçlü bir kaldıraç olarak kullanır.

Unutmayalım ki geleceğin pazarında rekabet avantajı, en gelişmiş YZ’ye sahip olmaktan değil, teknolojiyi en insani şekilde kullanarak en güçlü aidiyet kültürünü ve en esnek kolektif adaptasyon yeteneğini (Aşkun, 2024b) inşa etmekten gelecektir.

Kaynakça