Performansı Değerlendirirken İnsanları Değil, Sistemi Yönetmek

Performansı Değerlendirirken İnsanları Değil, Sistemi Yönetmek

Yıl sonu yaklaşınca birçok organizasyonda yöneticilerin zihnini o meşhur soru meşgul etmeye başlar: “Ekibimi nasıl değerlendireceğim?” Elimizdeki araçlar genellikle tanıdık: Çalışanları “olağanüstü”, “beklentileri karşılıyor” veya “gelişime açık” gibi kategorilere ayıran performans sistemleri, yetkinlikleri ölçtüğünü iddia eden psikometrik testler ve güçlü/zayıf yönleri gösteren örümcek diyagramları…

Peki, bu araçlar gerçekten performansı ve potansiyeli anlamamıza yardımcı oluyor mu, yoksa bizi bir kontrol yanılsamasına sürükleyip daha büyük sorunlara mı yol açıyor?

Sorun: Karmaşıklığı Tehlikeli Biçimde Basitleştirmek

Günümüzdeki pek çok yönetim aracı, temel bir kusura sahip: İnsan davranışının ve örgütsel dinamiklerin karmaşıklığını, yönetmesi kolay görünen basit etiketlere ve sayılara indirgiyor. Ancak bu yaklaşım, üç temel alanda ciddi riskler barındırır. Öncelikle bir çalışanın performansını tek bir kategoriye veya bir diyagramdaki birkaç başlığa sığdırmak, gerçeğin kendisini değil, yalnızca gölgesini yakalamaya benzer. Performans kişinin motivasyonu, ekip içi dinamikler, organizasyon kültürü, özel hayatındaki zorluklar ve projenin doğası gibi sayısız faktörün etkileşiminden doğan, kendiliğinden ortaya çıkan bir sonuçtur. Biz ise bu karmaşık etkileşim ağını göz ardı edip, sadece sonucu, yani bir semptomu etiketliyoruz. Diğerinde ise yöneticiler, bu basitleştirilmiş modellerle çalışanların davranışlarını doğrudan ayarlayabilecekleri birer “düğmeye” sahip olduklarını düşünürler. Bu, arabanın hararet yaptığını gösteren ışık yandığında, motoru soğutmak yerine gösterge panelindeki ampulü değiştirmeye çalışmak gibidir. Asıl sorun olan sistemin kendisiyle (çalışma ortamı, görev tanımı, ekip uyumu) ilgilenmek yerine, görünen sonuçla (çalışanın bireysel performansı) uğraşırız. Son olarak her karmaşık sistemde olduğu gibi iyi niyetli müdahaleler bile beklenmedik olumsuz sonuçlar yaratabilir. “En iyi” olarak etiketlenen yeteneklerin, bu statüyü bir sonraki kariyer adımı için kaldıraç olarak kullanıp şirketten ayrılması, “yetersiz” damgası yiyenlerin moral ve güven kaybıyla tükenmesi, yöneticilerin ve İK’nın kotaları doldurma ve itiraz süreçleriyle boğuşması… Tüm bunlar, performansı “iyileştirme” hedefiyle kurulan bir sistemin, aslında organizasyonun en değerli varlığı olan insana ve güvene ne kadar zarar verebileceğinin kanıtıdır.

Çözüm: Etiketlerden Etkileşimlere Yönelmek

Peki, bu indirgemeci tuzaklardan kaçamıyorsak ne yapmalıyız? Cevap, odağımızı bireyleri “düzeltmekten” çıkarıp, onların içinde bulunduğu etkileşim ağını iyileştirmeye kaydırmaktır. Karmaşıklık biliminden ilham alan Dolaşık Üçlüler gibi yöntemler, bu konuda güçlü bir alternatif sunar. Mantığını basit şekilde anlatayayım; Performans değerlendirmesinde “riskli” görülen bir çalışanı, “zayıf” olarak etiketlenme potansiyeli taşıyan bir başkasıyla eşleştirin. Bu ikiliye, farklı bir departmandan bir meslektaşlarını veya bizzat yöneticinin kendisini ekleyerek bir “üçlü” oluşturun. Bu gruba, birlikte çalışmaları gereken anlamlı ve zorlayıcı bir görev verin (örneğin bir inovasyon projesi). Son olarak, bir yargıç gibi değil, bir araştırmacı gibi gözlemleyin. Bu süreç, insanları mevcut kalıplarından çıkarır ve yeni etkileşimler kurmaya zorlar. Bu etkileşimler sırasında, standart değerlendirmelerde asla görünmeyecek yetenekler, liderlik potansiyelleri ve iş birliği becerileri ortaya çıkabilir. Amaç, tepeden inme bir kararla değişimi dayatmak değil, değişimin organik olarak filizlenmesine olanak tanıyacak verimli bir ortam yaratmaktır.

Bu tartışma bizi daha derin bir felsefi ayrıma getiriyor. Geleneksel yönetim, organizasyonları parçaları ayarlanabilen, öngörülebilir ve kontrol edilebilir bir makine gibi görür. Oysa gerçekte organizasyonlar, içindeki bireylerin ve grupların sürekli etkileşim halinde olduğu, adapte olan ve kendi kendine organize olan canlı bir ekosistemdir. Bir ekosistemde, tek bir bitkiyi “düzeltmeye” çalışmazsınız. Bunun yerine toprağın kalitesini artırır, yeterli su ve güneş almasını sağlarsınız. Yani sistemi ve koşulları iyileştirirsiniz. Organizasyonlarda da yapmamız gereken tam olarak budur. En iyi performanslarını sergileyebilecekleri etkileşim ağlarını, güvene dayalı ilişkileri ve destekleyici kültürü inşa etmeliyiz. Değişim, küçük, akıllı ve sürekli müdahalelerle, sistemin kendi potansiyelini ortaya çıkarmasına izin vererek sağlanır. Bu yaklaşım, sadece daha insancıl olmakla kalmaz, aynı zamanda uzun vadede daha az maliyetli ve daha sürdürülebilir başarıyı da beraberinde getirir.

Buralarda Paylaş

Yorum gönder

You May Have Missed